Работа на выборах относится к командным видам деятельности. Следовательно, помимо регламента и должностных обязанностей в штабе должен присутствовать так называемый «командный дух» (как говорят спортсмены) или соответствующая корпоративная культура (как выражаются менеджеры по персоналу). Без этой незримой, но очень важной составляющей команда из дееспособного коллектива превращается в косную и малоэффективную бюрократическую организацию (какими часто бывают штабы кандидатов от партии власти). Следить за соответствующим поддержанием боевого командного духа должны психолог штаба и руководитель кампании.
Если коротко описать основные принципы взаимодействия членов штаба, то их можно выразить следующими положениями:
- За каждое дело должен отвечать конкретный человек.
- В то же время вся команда отвечает за общий результат (победу на выборах).
- Каждый член команды имеет право в случае необходимости на помощь коллег.
- Зависть, интриги, подсиживания, явный «перевод стрелок» и другие формы взаимодействия, ослабляющие команду, должны своевременно выявляться и пресекаться психологом кампании и ее руководителем. Монолитность и позитивные отношения команды — ее важнейший ресурс.
- Деятельность в штабе не ограничена рамками «рабочего дня». Неважно, сколько и когда ты работал (если уложился в срок). Главное — получить результат.
- Любая информация стекается только к руководителю кампании, а он решает, куда ее направить и что с ней делать.
- «Общение по горизонтали» возможно только в рамках санкционированных рабочих проектов или во время корпоративных мероприятий.
- Кандидат является членом команды и играет по ее законам. Всю информацию он получает от руководителя кампании или (с его разрешения) — от руководителей направлений.
Каким бывает общение кандидата с командой
Взаимоотношение кандидата со своей командой — весьма важный фактор, влияющий на общий итог выборов. В реальной жизни встречаются различные типы отношений между политиком и нанятыми им людьми.
Авторитарный стиль руководства — когда кандидат воспринимает команду как еще одно подразделение собственной фирмы и волен делать с подчиненными все, что ему заблагорассудится).
Демократический стиль руководства — когда большинство вопросов обсуждается в штабе в виде свободной дискуссии).
Нарочитое дистанцирование от своих подчиненных — «я, мол, большой начальник, а вы всего лишь наемные служащие не более чем сезонные рабочие, и последнее слово всегда останется за мной».
Отношение к команде как к собранию всеведущих экспертов — когда кандидат полагает, что выборы — есть некое таинство, а нанятые им жрецы точно знают, как с помощью магических заклинаний наколдовать ему победу.
Отношение типа «хозяин предприятия — команда управляющих менеджеров» — когда собственник возлагает полную ответственность за результат на группу специалистов и не вмешивается в их работу.
Возможны и другие типы коммуникаций, а также различные комбинации вышеприведенных взаимоотношений, но хочется подчеркнуть важную вещь: здесь, как и в любом другом деле, главным залогом победы является баланс между деловыми и человеческими отношениями кандидата и его помощниками.
С одной стороны, штабная команда — это группа высокооплачиваемых экспертов, которые заключили гласный или негласный контракт добросовестно работать на благо своего заказчика. В этом плане отношения кандидата и команды могут быть сухими и формальными, а заказчик вправе требовать должного выполнения условия контракта.
С другой стороны, люди гораздо лучше работают, когда чувствуют неформальное, человеческое, уважительное отношение к себе, и тогда проявляют чудеса креативности и работоспособности.
Создать такую атмосферу могут три человека: кандидат, руководитель кампании и психолог команды (при условии, что психолог внятно объяснит задачу руководителю, а тот сможет убедить кандидата предпринять необходимые действия).
На самом деле усилия от кандидата требуются минимальные: знать по именам членов главного штаба кампании, проявлять дружелюбие к своей команде и периодически встречаться со своими агитаторами и доверенными лицами. Люди должны чувствовать, что кандидат доверяет им и ценит их работу. Если же он не сможет проявить такт и доброжелательность по отношению к своим работникам, то как он сможет обаять и убедить остальных избирателей?
Для сплочения команды и создания атмосферы единства целей можно использовать специальные, корпоративные мероприятия. Я не имею в виду традиционную пьянку после победы, а настоящее корпоративное мероприятие с психологическими тренингами, деловыми играми, спортивными мероприятиями, направленными на сплочение коллектива, и т.д. Такое мероприятие требует подготовленных организаторов-психологов и определенных временных и финансовых ресурсов, но дает замечательный эффект сплочения и повышения квалификации всех участников процесса.
В своей книге «Основы избирательных технологий» Евгений Малкин и Евгений Сучков отмечают, что многие кампании проигрывают именно из-за недооценки «человеческого фактора». Они пишут:
«Практика показывает, что избирательные штабы — весьма хрупкий организм. Они подвержены внутренним конфликтам, которые могут значительно ослабить, а то и вовсе парализовать их работу. В принципе, в этом нет ничего удивительного: столкновение внутренних интересов и амбиций присуще любой организации. Однако в рассматриваемом случае дело осложняется тем, что избирательный штаб — оперативный орган, не располагающий временем для взаимной притирки сотрудников. Работать же он должен в условиях, очень напоминающих боевые. Менеджер кампании должен хорошо представлять критические точки в структуре штаба, которые обычно являются источником возникновения трений, противоречий и конфликтов».
От себя добавлю, что выявление и профилактика подобных конфликтов — дело вовсе не менеджера (у него других забот хватает!), а профессионального психолога, который должен работать по заданию менеджера.
Для того чтобы члены команды работали на кандидата не за страх, а за совесть, они должны знать, что все их экстраординарные усилия будут вознаграждены, а лень и некомпетентность будут наказаны. Я хочу подчеркнуть, что не ошибки и промахи заслуживают наказания (их может сделать каждый), а именно небрежность и недобросовестность. Более того, периодические мелкие ошибки свидетельствуют о том, что человек старается, пробует что-то делать и не боится признаваться в своих промахах. Если же строго наказывать работников штаба за инициативу, то штаб превращается в кучку запуганных функционеров, которые вряд ли приведут кандидата к победе.
Мне, к сожалению, довелось наблюдать подобную команду, главный менеджер которой скрывал свою некомпетентность при помощи грубости и жесткого подавления любой инициативы. Через две недели подобного «руководства» уже никто не пытался предлагать что-то новое, а главным принципом работы стал бюрократический лозунг «главное — не высовываться». Сам неспособный к креативному мышлению, этот руководитель, не отрывая головы от экрана компьютера, тупо вел кампанию по мертворожденному плану, в то время как реальная жизнь подбрасывала одну проблему за другой. Все, чего он добился, — это жесткой дисциплины, но победу она не принесла ни ему, ни его кандидату.
Данный пример вовсе не означает, что дисциплина в команде не нужна, а просчеты специалистов должны оставаться без внимания. Считаю, что безусловному порицанию и наказанию со стороны руководства кампании должны подвергаться следующие качества: пассивность, лень, недобросовестное отношение к делу, некомпетентность, двуличие и, конечно же, двойная игра. Любые проявления указанных качеств должны подвергаться осуждению, а при их повторении сотрудник должен быть удален из команды. Лучше в самом начале кампании избавиться от одного-другого нерадивого или неумелого человека, чем рисковать успехом всего дела.
Какими еще бывают возможные проблемы во взаимоотношениях кандидата и главного менеджера кампании? Наиболее точно сложности подобных взаимоотношений описали ранее упомянутые Малкин и Сучков:
«Решающим фактором для устойчивой работы штаба является связка кандидат — менеджер избирательной кампании. Здесь и возникает одно из самых распространенных и узких мест. В отличие от сотрудников штаба кандидат не находится в административном подчинении у менеджера, наоборот, имеет место противоположная ситуация. Кроме того, кандидаты, как правило, обладают лидерскими и волевыми качествами значительно выше среднего уровня и в этом плане являются более чем сложными объектами управления.
Практически у любого менеджера в любой кампании возникает соблазн поддаться кандидату, посмотреть сквозь пальцы на его ошибочные действия. В реальности это означает скрытую передачу управления кампанией и ответственности за ее результат к кандидату. Обычно такие кампании завершатся достаточно скандальным «разбором полетов» с выяснением, кто же виноват в проигрыше. На самом деле, виноват только менеджер. Если он взялся руководить кампанией, то его профессиональный долг состоял в том, чтобы любыми средствами (вплоть до постановки вопроса о собственной отставке) убедить кандидата придерживаться правильной линии».
В любом случае, для кандидата важно однозначно определиться: либо руководить кампанией и отвечать за ее результаты самому, либо доверить руководство и возложить ответственность на менеджера. Любой промежуточный вариант развалит кампанию.
Так где же искать менеджера кампании и опытных специалистов-политтехнологов? Обычно, такие люди занимаются выборами постоянно, они хорошо понимают предвыборные процессы и ориентируются в политической ситуации. Они должны поддерживать связи с полезными людьми, в том числе и с узкими специалистами, которых потом можно оперативно привлечь к штабной работе. Менеджеры предвыборных кампаний общаются между собой и даже объединяются в специальные группы, подобные Ассоциации профессиональных политических консультантов (АРРС). Например, эта организация проводит конгрессы и регулярные собрания своих членов, чтобы обсудить текущую политическую ситуацию, особенности политической борьбы или новинки в области политических технологий. Еще одним признаком качества специалиста может быть число повторных приглашений в один и тот же округ. Это значит, что менеджер или политтехнолог стабильно справляется с поставленными задачами, клиент доволен и замены не ищет. А повторное согласие принять руководство кампанией говорит о том, что клиент понимает роль менеджера и не обижает нанятых специалистов.
(Пока оценок нет)
Загрузка... 
